В рамках проекта Института бизнес-образования по обучению руководителей госучреждений, подведомственных Министерству труда, занятости и социальной защиты РТ, технологиям бережливого производства в июне и июле прошли выездные семинары в филиалах Сбербанка.

В рамках проекта Института бизнес-образования по обучению руководителей госучреждений, подведомственных Министерству труда, занятости и социальной защиты РТ, технологиям бережливого производства в июне и июле прошли выездные семинары в филиалах Сбербанка. На практических занятиях в Казани, Чистополе и Альметьевске менеджер по развитию продаж и стандартов Банка Татарстан Фанис Габидуллин рассказал об опыте внедрения Lean-технологий в Сбербанке.

Так, слушатели узнали, каким образом в 2012 году Сбербанку удалось победить очереди в своих филиалах, выполнив показатель «90 процентов клиентов ожидают в очереди менее 10 минут». «Сокращение очередей, стандарты сервиса и новые переформатные филиалы – это те изменения, которые стали заметны клиентам с внедрением бережливого производства, – рассказывает Фанис Габидуллин. – Вы только представьте себе насколько это не просто выстроить эффективное управление бизнесом в корпорации, в которой работают тысячи руководителей и сотрудников на огромной территории.

Часто бывает так, что руководителем допофиса становятся выдающиеся сотрудники с базовым экономическим и финансовым образованием без менеджерских навыков. А в продажах пробуют свои силы кассовые работники. Именно от этих исходных посылок отталкивался Сбербанк, создавая уникальную производственную систему, в центре внимания которой оптимизация операционных процессов, с одной стороны, и стандартизация системы управления, с другой. Как отмечает Фанис Габидуллин, эта система позволяет даже начинающему управленцу добиваться поставленных целей наиболее оптимальным путем, используя правильные инструменты, методы и технологии менеджмента.

В системе lean-технологий созданы условия, при которых сотрудники постоянно развиваются и оттачивают свои навыки продаж. Например, в Банке любой подчиненный спокойно может выразить недовольство руководителю по отношению к задаче, которая сформулирована без учета принципов SMART, не конкретна, не достижима и не согласована с более высокими целями. Более того, планы и протоколы руководителей при каждом мониторинге проверяются на соответствие SMART, так как неизмеримые и неограниченные во времени цели очень тяжело поддаются контролю и реализации.

Многие компании при внедрении различных программ качества не получают результатов в связи с тем, что вся деятельность активизируется лишь от аудита к аудиту для подтверждения различных сертификатов. Эта проблема решается путем внедрения системы непрерывного соблюдения стандартов и оптимизации процессов, основанной на регулярных сквозных мониторингах всей вертикали управления. Таким образом, опыт Сбербанка доказывает, что Lean-технологии, реализованные в промышленной компании TOYOTA, можно эффективно использовать и в организациях сферы услуг.